Даже несмотря на то, что COVID-19 меняет рынок управления талантами, перед компаниями по-прежнему стоит задача убедиться, что для долгосрочных целей найдутся подходящие таланты. Стратегия работы с талантами так же важна, как и финансовые, маркетинговые или операционные стратегии для обеспечения будущего успеха. Способность развивать, нанимать и удерживать правильных людей - в требуемое время - для заполнения пробелов в талантах, создаваемых развивающейся бизнес-стратегией, является приоритетом номер 1 в любое время.
Недавно Harvard Business Review попросил 24 высокопоставленных генеральных директора назвать свои самые большие проблемы, «управление талантами» возглавило этот список. Наличие нужных талантов, полностью вовлеченных, на правильной должности и с правильной компенсацией, чтобы их компании могли противостоять конкурентам, стало первостепенной задачей для руководителей компаний - проблемой, которая может вызвать у них холодный пот по ночам, как и вероятность не выполнить их квартальные цифры. Эти лидеры понимают, что их будущий успех, вероятно, будет определяться способностью преобразовывать их организации не один раз, а непрерывно, и что быстрый набор или развитие подходящих талантов для проведения этих изменений будет иметь решающее значение.
5 шагов к созданию стратегий управления талантами
Компании, которые реализуют следующий пятиэтапный подход к созданию стратегии управления талантами, с большей вероятностью будут строить эффективные планы и реализовывать свои бизнес-стратегии с отличием.1. Соответствие бизнес-стратегии.
Источником любой эффективной стратегии в области управления талантами является соглашение между генеральным директором и HR-директором о дифференцированной бизнес-стратегии. Будет ли стратегия основана на диджитализации? Функциональном совершенстве? Близость клиента? Инновациях? Органическом рост или росте за счет приобретения? Разъяснение стратегии закладывает основу для критических решений, которые директор по персоналу и команды должны принять, чтобы устранить пробелы с персоналом и укрепить организационные возможности для поддержки стратегического управления.
Использование подхода, основанного на исследованиях, для определения конкретных потребностей в талантах и организационных возможностей, необходимых для реализации бизнес-стратегии, создает инвестиции в таланты с наибольшей отдачей. Например, если диджитализация является стратегией, имеет ли компания правильный организационный дизайн, талант и стимулы для развития этого подхода?
По мере развития бизнес-стратегий, HR также должны перекалибровать стратегии для управления талантами, чтобы идти в ногу с изменениями. Например, если стратегия компании меняет акцент на диджитализацию, руководители отдела персонала должны убедиться, что у них есть подходящее качество и количество талантов для поддержки изменений. Быстрый найм тех, кто разбирается в технологиях, или переобучение существующего персонала для развития навыков - это может означать разницу между процветающей или провальной бизнес-стратегией.
2. Определите роль организационной структуры.
HRD и лидеры талантов также должны работать с командой руководителей для оценки организационных модулей, которые позволяют процветать стратегиям бизнеса и талантов. Это включает в себя разработку наилучшей структуры для работы организации и формирование культуры, поддерживающей реализацию дифференцированной бизнес-стратегии.
По мере того, как компании становятся все более цифровыми, они сталкиваются с растущей необходимостью переделывать себя, чтобы быстрее двигаться, быстрее адаптироваться, облегчать быстрое обучение и принимать новые карьерные требования своих сотрудников.
Плохо продуманный организационный дизайн может нейтрализовать дорогостоящие усилия по найму или развитию лучших специалистов. Например, иерархически ориентированная структура, характеризующаяся управляемостью и стабильностью, не будет поддерживать стратегию талантов, предназначенную для найма большого числа миллениалов или работников поколения Z, которые процветают в быстро меняющихся средах, в сотрудничестве и в открытом общении с руководителями. Точно так же, если цель бизнес-стратегии состоит в том, чтобы быстрее выводить новые продукты на рынок, но организационная структура компании представляет собой изолированные функции, препятствующие межфункциональному сотрудничеству, то такая организационная структура будет тормозить выполнение стратегии.
3. Определите ключевые функции для талантов.
Ключевые функции - это те, в которых повышение качества и/или количества талантливых сотрудников оказывает непропорционально большое влияние на успех бизнеса. Сразу приходят на ум мысли о топ-менеджерах, лидерах продаж, маркетологах или других ключевых менеджерах. Хотя и вышеперечисленные эти функции, безусловно, важны, таланты могут быть на разных должностях и выполнять разные функции. В зависимости от отрасли, компании и бизнес-стратегии, ключевые функции для талантов могут также включать разработчиков программного обеспечения, специалистов по искусственному интеллекту, дворников, сторожевые бригады для авиакомпаний, аналитиков недвижимости, обслуживающий персонал или техников обслуживания.
Основные функции для талантов также могут зависеть от географии. Например, если стратегия роста предполагает расширение деятельности в Мексике, Китае или Индии, определенные коммерческие или лидерские роли в этих странах, могут считаться более важными, чем та же роль в других странах.
HR лидеры часто удивляются, видя результаты анализа, который определяет, какие функции имеют наибольшее влияние на ключевые параметры работы и то какие должности считаются ключевыми, а какие - нет.
Выделение некоторых должностей среди других также противоречит проверенному временем подходу в HR в отношении справедливого отношения ко всем сотрудникам. Но смелые HRD не избегают от реальности того, что некоторые функции гораздо важнее других в обеспечении конкурентного преимущества. Вместо того, чтобы пытаться равномерно распределить ограниченные ресурсы по набору, развитию или вознаграждению среди всех сотрудников, эти HRD распределяют ресурсы таким образом, чтобы способствовать привлечению, развитию и удержанию сотрудников на ключевых позициях.
4. Определите профили успеха.
HRD должны работать с руководителями бизнес-направлений, чтобы точно определить, какие результаты ожидаются и какие конкретные компетенции, опыт и драйверы необходимы для успеха в ключевых должностях, при этом используя подход разделения пулов талантов на сегменты в зависимости от того, какое влияние они оказывают на бизнес. Каждый из этих аспектов рассматриваемый по отдельности, как правило, недостаточны для точного определения тех компетенций, которые требуется для этих работ. Использование подхода «цельной личности» при подборе или развитии сотрудников на эти должности создает основу для принятия более эффективных решений по управлению талантами.
Этот процесс улучшается, когда линейные руководители могут отличить критически важные от «так себе» результатов и ожиданий, требуемых от каждой должности. Это позволяет HR преобразовывать желаемое поведение и результаты в профили успеха для конкретной должности. Например, профиль успеха для руководителя отдела информационных технологий может иметь более высокий приоритет таким компетенциям, как использование лучших протоколов защиты данных или опыт защиты инвестиций в ИТ-инфраструктуру.
Также важно, чтобы HR руководители определили специфику профиля успеха и ценностного предложения сотрудника (EVP) для ключевых должностей. Хороший EVP включает в себя оплату и льготы, говорит о возможности для обучения и роста, а также обеспечивает баланс между работой и личной жизнью, что привлекает особый интерес для миллениалов. EVP следующего уровня также подчеркивает, как сотрудники будут ощущать чувство цели в своей работе, а бренд и культура их организации станут источником гордости.
5. Примите решение: покупать или растить
Использование основанных на анализе данных подходов для выявления пробелов среди кандидатов в пул ключевых талантливых сотрудников создает возможности для выбора HRD и другим лидерам талантов. Решение “купить или вырастить” таланты, очень важно для компании и зависит от целого ряда переменных. HR и лидерам талантов следует рассматривать вопрос о подборе персонала извне в тех случаях, когда навыки трудно приобрести внутри организации, когда существует выраженная необходимость восполнить пробелы в навыках.
6 препятствий для создания эффективных стратегий управления талантами
Как и в случае любых усилий, направленных на преодоление укоренившегося мышления или проверенных временем практик, на пути руководителей и HR, создающих стратегии управления талантами следующего поколения, которые необходимые для процветания на сегодняшних бушующих рынках, будут стоять препятствия. Вот некоторые из самых больших ошибок, жертвами которых стать HRD и лидеров талантов:
1. Отсутствие смелости отказаться от обычного бизнеса.
2. Отсутствие возможностей в HR для реализации стратегии управления талантами.
3. Недостаточное внимание к внешним воздействиям.
4. Неоригинальные стратегии управления талантами.
5. Нет горизонтального выравнивания процессов управления талантами.
6. Неспособность рассмотреть влияние культуры.
Источник
Статью подготовила: Анна Егорова
