Некоторые руководители считают, что удовлетворённый сотрудник = вовлеченный. Якобы если сотрудникам нравится работа, коллектив, руководство и мотивация – им хочется работать еще лучше. Это не так.
Безусловно, удовлетворенность хорошо влияет на то, как долго сотрудник будет трудиться на благо компании, и сервисе, который он оказывает клиентам. Но ждать от него инициативы или позитивного отношения к переменам бесполезно. Более того: он всеми силами будет держаться за стабильность – рабочее место, доход и статус.
Если сотрудника «перекормить», его очень сложно будет вывести из зоны комфорта. Напротив – чтобы не лишиться «насиженного места» из страха он будет жить по принципу «не высовывайся». Как уж тут инициатива? Какая вовлеченность?
В моей практике был случай, когда в производственной компании результат опроса сотрудников показал, что уровень вовлеченности на порядок ниже удовлетворенности. Текучести практически не было, люди работали годами, но при этом уровень инициатив был катастрофически низким. Сотрудники работали «от звонка до звонка» и не хотели брать инициативу в свои руки. Главный момент: далеко не в каждом подобном случае руководство понимает масштаб проблемы и готово прикладывать усилия для ее решения.
Опыт показывает: гораздо важнее для вовлеченности, чтобы у сотрудника был мотив улучшать: себя, условия труда, результаты своей работы. Об этом же говорят современные исследования: все больше сотрудников на первый план ставят саморазвитие и профессиональный рост. Именно в этом случае сотрудникам интересно делать больше, чем то предписывает должностная инструкция. Как следствие, именно такие сотрудники двигают компанию вперед.
В отличие от удовлетворенности, когда, по сути, идет игра в одни ворота (компания старается для сотрудника, а он для нее нет), вовлеченность – улица с двусторонним движением. С одной стороны, работодатель ратует за эффективную работу, с другой – сотрудник, готовый выходить за рамки предложенного.
• готовность к дополнительной деятельности;Безусловно, удовлетворенность хорошо влияет на то, как долго сотрудник будет трудиться на благо компании, и сервисе, который он оказывает клиентам. Но ждать от него инициативы или позитивного отношения к переменам бесполезно. Более того: он всеми силами будет держаться за стабильность – рабочее место, доход и статус.
Если сотрудника «перекормить», его очень сложно будет вывести из зоны комфорта. Напротив – чтобы не лишиться «насиженного места» из страха он будет жить по принципу «не высовывайся». Как уж тут инициатива? Какая вовлеченность?
В моей практике был случай, когда в производственной компании результат опроса сотрудников показал, что уровень вовлеченности на порядок ниже удовлетворенности. Текучести практически не было, люди работали годами, но при этом уровень инициатив был катастрофически низким. Сотрудники работали «от звонка до звонка» и не хотели брать инициативу в свои руки. Главный момент: далеко не в каждом подобном случае руководство понимает масштаб проблемы и готово прикладывать усилия для ее решения.
Опыт показывает: гораздо важнее для вовлеченности, чтобы у сотрудника был мотив улучшать: себя, условия труда, результаты своей работы. Об этом же говорят современные исследования: все больше сотрудников на первый план ставят саморазвитие и профессиональный рост. Именно в этом случае сотрудникам интересно делать больше, чем то предписывает должностная инструкция. Как следствие, именно такие сотрудники двигают компанию вперед.
В отличие от удовлетворенности, когда, по сути, идет игра в одни ворота (компания старается для сотрудника, а он для нее нет), вовлеченность – улица с двусторонним движением. С одной стороны, работодатель ратует за эффективную работу, с другой – сотрудник, готовый выходить за рамки предложенного.
Чтобы сотрудник был вовлечен, работа должна вызывать у него:
• чувство самоуважения: человек должен быть доволен своими достижениями и работой;
• интерес к достижению результатов, положительно влияющих на работу компании;
• ответственность за результат.
Самым известным способом оценить вовлеченность – провести анонимный опрос среди сотрудников. Но с опросами не все так просто. Зачастую к опросу относятся не серьезно, допуская серьезные ошибки.
1. Компания использует некорректные опросники. В результате компания получает информацию, с которой непонятно что делать. Даже готовый опросник, скаченный в интернете не гарантирует того, что он составлен верно.
2. После опросов руководители не доводят результаты до подчиненных. Результаты нужно доводить до всех. Естественно, объем транслируемой информации на каждом уровне свой. Иначе появится недоверие сотрудников к руководству и пропасть между подчиненным и менеджерами увеличится. Иначе после таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства и при будущих исследованиях таким компаниям сложно вовлечь людей в исследования.
3. Исследования проводятся, а результатов нет. Похожая ситуация с предыдущим примером. Опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.
4. По итогам исследования программы повышения вовлеченности разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей и текущей ситуации в компании.
1. Компания использует некорректные опросники. В результате компания получает информацию, с которой непонятно что делать. Даже готовый опросник, скаченный в интернете не гарантирует того, что он составлен верно.
2. После опросов руководители не доводят результаты до подчиненных. Результаты нужно доводить до всех. Естественно, объем транслируемой информации на каждом уровне свой. Иначе появится недоверие сотрудников к руководству и пропасть между подчиненным и менеджерами увеличится. Иначе после таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства и при будущих исследованиях таким компаниям сложно вовлечь людей в исследования.
3. Исследования проводятся, а результатов нет. Похожая ситуация с предыдущим примером. Опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.
4. По итогам исследования программы повышения вовлеченности разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей и текущей ситуации в компании.
