Корпоративная культура – это разделяемая большинством сотрудников модель поведения, в основе которой лежат некие ценности. Соответственно, если мы хотим измерить связь между культурой компании и бизнес-результатами, то мы измеряем связь между поведением сотрудников и бизнес-результатами.
Например, если в компании ключевыми стратегическими ориентирами является ориентация на клиента, а одним из KPI является рост количества постоянных клиентов, то мы будем оценивать поведение сотрудников с точки зрения – способствует оно росту числа постоянных клиентов или нет. В соответствии с этой ценностью эйчар будет выстраивать процессы управления персоналом, а именно:
• При подборе оценивать клиентоориентированность в кандидатах.
• На адаптации новичка будут знакомиться с принципами клиентоориентированности компании, а тренинги будут направлены на развитие данной компетенции.
• Согласно системе мотивации будут выделять и награждаться клиентоориентированные сотрудники.
• Система обучения и развития также будет способствовать закреплению данного качества. А порицать и увольнять мы также будем за нарушение принципов компании в отношении клиентов и сотрудников.
Чтобы существующие hr-процессы транслировали ценности компании, специалист по персоналу должен регулярно задавать себе вопросы:
• Как отражаются ценности компании в системе найма, обучения, оценки, мотивации и т.д.
• Оцениваем ли мы клиентоориентированность на этапе подбора?
• Учим ли мы сотрудников быть клиентоориентированными?
• Наша система оплаты труда позволяет клиентоориентированным сотрудникам зарабатывать больше?
• А кого мы включаем в кадровый резерв?
• Фото каких сотрудников размещаются на доске почета?
И так по каждой ценности и системе. То есть каждая система управления персоналом должна быть заточена на оценке и взращивании каждой ценности.
Например, если в компании ключевыми стратегическими ориентирами является ориентация на клиента, а одним из KPI является рост количества постоянных клиентов, то мы будем оценивать поведение сотрудников с точки зрения – способствует оно росту числа постоянных клиентов или нет. В соответствии с этой ценностью эйчар будет выстраивать процессы управления персоналом, а именно:
• При подборе оценивать клиентоориентированность в кандидатах.
• На адаптации новичка будут знакомиться с принципами клиентоориентированности компании, а тренинги будут направлены на развитие данной компетенции.
• Согласно системе мотивации будут выделять и награждаться клиентоориентированные сотрудники.
• Система обучения и развития также будет способствовать закреплению данного качества. А порицать и увольнять мы также будем за нарушение принципов компании в отношении клиентов и сотрудников.
Чтобы существующие hr-процессы транслировали ценности компании, специалист по персоналу должен регулярно задавать себе вопросы:
• Как отражаются ценности компании в системе найма, обучения, оценки, мотивации и т.д.
• Оцениваем ли мы клиентоориентированность на этапе подбора?
• Учим ли мы сотрудников быть клиентоориентированными?
• Наша система оплаты труда позволяет клиентоориентированным сотрудникам зарабатывать больше?
• А кого мы включаем в кадровый резерв?
• Фото каких сотрудников размещаются на доске почета?
И так по каждой ценности и системе. То есть каждая система управления персоналом должна быть заточена на оценке и взращивании каждой ценности.
Важно помнить, что на формирование корпоративной политики влияет множество факторов: сфера бизнеса, личность собственника, генерального директора и топ-менеджеров, особенности внутренней и внешней среды.
Для управления корпоративной культурой необходимо:
1. Описать истинные ценности компании, исходя из ее стратегических ориентиров в терминах, понятных любому сотруднику. Для этого нужно выяснить ценности собственника, ГД, топ-менеджеров. Провести опрос сотрудников на выявление разделяемых ими ценностей. Сопоставить декларируемые ценности с ценностями сотрудников. При расхождении внести корректировки. После этого провести фокус-группы, в процессе которых выявить истинный смысл каждой ценности, описать их понятным каждому сотруднику языком и определить поведенческие индикаторы.
2. Затем все системы управления персоналом оценить на предмет соответствия каждой ценности. То есть задать себе вопрос: «Наша система найма, адаптации, мотивации, обучения и развития и т.д. позволяет привлекать и удерживать в компанию нужных нам людей или нет»? При наличии расхождений внести изменения в системы.
3. Если мы хотим изменить культуру компании, то нам необходимо менять ценности. И начинаем мы это с собственников, ГД и топов, а не с сотрудников.
О факторах, которые стихийно формируют корпоративную культуру говорят многие, а о факторах, которые постепенно ее разрушают, помнят не все. Например:
• Пренебрежение к талантам и игнор чужих успехов. Поощрять лучших (согласно ценностям КК) - обязательно, это влияет на мотивацию и вовлеченность персонала в общее дело.
• Непродуманная система вознаграждения. Механизм поощрения должен быть логичным и последовательным, чтобы все члены команды знали, что будет результатом их действий. И направлена система мотивации должна на выделение тех сотрудников, которые соответствуют ценностям компании.
• Терпение к недопустимому поведению. Тот случай, когда в компании есть «фавориты» и им можно все.
• Слишком медленное увольнение. Это когда человека давно нужно вывести из компании, но руководство продолжает терпеть его поведение, чем подрывает собственный авторитет и командный дух.
• Отсутствие ценностей или их формальное присутствие. Написать ценности на стене и назвать громким словом - недостаточно. Важно, чтобы ценностям действительно следовали.
