У каждого эйчара или консультанта имеются собственные «любимые» инструменты, которыми они пользуются для создания модели компетенций. Это может быть:
• Анализ критических инцидентов• Создание компетенций группой экспертов• Использование библиотеки компетенций• Метод репертуарных решеток• Функциональный анализ• Прямое наблюдение
Я обычно использую анализ критических инцидентов, библиотеку компетенций и метод репертуарных решеток. Скажу, что последний подход, безусловно, является самым эффективным, но далеко не применим ко всем должностям и компаниям))
Независимо от того какой подход вы используете, прежде чем приступить к проекту, я рекомендую делать следующее:
1. Создать рабочую группу. Если проектом занимается только hr отдел, то ценность этого проекта в глазах руководителей будет очень низкая и все новшества встретят сопротивление, непонимание и на внедрение нужно будет затратить колоссальное кол-во ресурсов. По моему опыту в рабочую группу обязательно необходимо включить всех руководителей уровня топ и топ-1, а в некоторых ситуациях линейных руководителей. Рабочей группе я провожу обучение, на котором рассказываю о том, что такое компетенции, для чего они нужны, как можно их использовать и какую выгоду получат руководители от их внедрения, отвечаю на все вопросы. Такой аргумент, что им больше не нужно формировать заявки на подбор, а стоит лишь раз описать требования – действует на всех.
2. Проанализируйте структуру компании, выделите уровни должностей и должности, для которых составляются компетенции. Например, топ-менеджеры, топ-1, линейные руководители, специалисты, рядовой персонал. Обычно, я ориентируюсь на структуру, используемую финансистами и на основании нее выстраиваю все hr-процессы. Смотрите сразу шире и думайте на перспективу. Сейчас вы создаете модель компетенций, а завтра будете создавать систему hr-метрик и проводить исследование вовлеченности. Если все ваши отчеты и классификации будут сочетаться с финансовой отчетностью, это будет понятно руководителям, удобно для их восприятии и сопоставимо друг с другом.
3. Определитесь с терминологий. Во-первых, вы будете использовать термин “компетенции” с делением на корпоративные (общие для всей компании), профессиональные и управленческие или выберем знания, навыки и личностные особенности. Выбирайте то, что будет понятно вашим руководителям. Во-вторых, каждой компетенции нужно дать определение. Коммуникабельность, работа в команде, нацеленность на результат и т.д. каждым человеком понимается по-своему.
4. Все компетенции, которые у вас будут появляться вносите в единый список. В результате у вас появится картотека компетенций с индикаторами к ним и для формирования нового профиля в будущем вы будете ее использовать. В результате работы с разными компаниями, у меня уже сформировалась моя библиотека компетенций и теперь, выполняя новый проект, я ее беру за основу и адаптирую под организацию. В результате, проекты реализуются достаточно быстро, ведь руководителям проще выбрать из предложенного перечня подходящую характеристику и изменить ее, внеся нужные корректировки.
Как обычно проходит мой проект по созданию моделей компетенций?
Я использую метод критических инцидентов - интервью, цель которого изучить нестандартные события, с которыми сталкиваются сотрудники в своей работе. Метод позволяет изучить личностные особенности, установки сотрудников, их знания и навыки при моделировании компетенций.
Кого приглашаем на интервью?
1. Сотрудников одной должности, на которую составляется модель компетенций (не менее 25 % от их общего числа).
2. Сотрудников, которые проработали в компании год.
3. «Успешных и средних» сотрудников, не «звезд», так как их опыт сложно повторить среднестатистическому работнику.
Что спрашиваем?
Просим каждого рассказать о двух позитивных (приведших к успеху) событиях и двух негативных. Или о двух событиях, связанных с задачами (бизнес-процессами). И о двух событиях, связанных с людьми (отношениями в коллективе, с клиентами).
Вопросы, которые задаем сотруднику по каждому инциденту, подробно выясняя на каждом этапе ситуации что конкретно он делал.
Независимо от того какой подход вы используете, прежде чем приступить к проекту, я рекомендую делать следующее:
1. Создать рабочую группу. Если проектом занимается только hr отдел, то ценность этого проекта в глазах руководителей будет очень низкая и все новшества встретят сопротивление, непонимание и на внедрение нужно будет затратить колоссальное кол-во ресурсов. По моему опыту в рабочую группу обязательно необходимо включить всех руководителей уровня топ и топ-1, а в некоторых ситуациях линейных руководителей. Рабочей группе я провожу обучение, на котором рассказываю о том, что такое компетенции, для чего они нужны, как можно их использовать и какую выгоду получат руководители от их внедрения, отвечаю на все вопросы. Такой аргумент, что им больше не нужно формировать заявки на подбор, а стоит лишь раз описать требования – действует на всех.
2. Проанализируйте структуру компании, выделите уровни должностей и должности, для которых составляются компетенции. Например, топ-менеджеры, топ-1, линейные руководители, специалисты, рядовой персонал. Обычно, я ориентируюсь на структуру, используемую финансистами и на основании нее выстраиваю все hr-процессы. Смотрите сразу шире и думайте на перспективу. Сейчас вы создаете модель компетенций, а завтра будете создавать систему hr-метрик и проводить исследование вовлеченности. Если все ваши отчеты и классификации будут сочетаться с финансовой отчетностью, это будет понятно руководителям, удобно для их восприятии и сопоставимо друг с другом.
3. Определитесь с терминологий. Во-первых, вы будете использовать термин “компетенции” с делением на корпоративные (общие для всей компании), профессиональные и управленческие или выберем знания, навыки и личностные особенности. Выбирайте то, что будет понятно вашим руководителям. Во-вторых, каждой компетенции нужно дать определение. Коммуникабельность, работа в команде, нацеленность на результат и т.д. каждым человеком понимается по-своему.
4. Все компетенции, которые у вас будут появляться вносите в единый список. В результате у вас появится картотека компетенций с индикаторами к ним и для формирования нового профиля в будущем вы будете ее использовать. В результате работы с разными компаниями, у меня уже сформировалась моя библиотека компетенций и теперь, выполняя новый проект, я ее беру за основу и адаптирую под организацию. В результате, проекты реализуются достаточно быстро, ведь руководителям проще выбрать из предложенного перечня подходящую характеристику и изменить ее, внеся нужные корректировки.
Как обычно проходит мой проект по созданию моделей компетенций?
Я использую метод критических инцидентов - интервью, цель которого изучить нестандартные события, с которыми сталкиваются сотрудники в своей работе. Метод позволяет изучить личностные особенности, установки сотрудников, их знания и навыки при моделировании компетенций.
Кого приглашаем на интервью?
1. Сотрудников одной должности, на которую составляется модель компетенций (не менее 25 % от их общего числа).
2. Сотрудников, которые проработали в компании год.
3. «Успешных и средних» сотрудников, не «звезд», так как их опыт сложно повторить среднестатистическому работнику.
Что спрашиваем?
Просим каждого рассказать о двух позитивных (приведших к успеху) событиях и двух негативных. Или о двух событиях, связанных с задачами (бизнес-процессами). И о двух событиях, связанных с людьми (отношениями в коллективе, с клиентами).
Вопросы, которые задаем сотруднику по каждому инциденту, подробно выясняя на каждом этапе ситуации что конкретно он делал.
• Приведите пример нестандартного случая, произошедшего с вами в вашей работе за последнее время?• Когда произошло это событие?• Почему эта ситуация произошла?• Кто принимал участие в событии?• Какова была ваша в нем роль?• Что вы конкретно делали на каждом этапе развития событий?• Какие знания и навыки вам понадобились?• Завершена ли ситуация на текущий момент?• Чем закончилась данная ситуация, какие имеет последствия?• Что бы вы сделали по-другому, случись эта ситуация вновь?
⚠️ Важно:
- события должны были произойти не более двух лет назад;
- событие должно быть завершенным к настоящему моменту;
- событие произошло с участием сотрудника, которого вы интервьюируете.
Все ответы респондентов фиксируйте в стандартный бланк.
Результатом работы станет описание необходимых личностных качеств, навыков и знаний, с поведенческими индикаторами, наличие или недостаток которых существенно повлияло на результат инцидента.
Разберем еще пару методов, которые я использую на практике.
1. Библиотека компетенций
Результатом работы станет описание необходимых личностных качеств, навыков и знаний, с поведенческими индикаторами, наличие или недостаток которых существенно повлияло на результат инцидента.
Разберем еще пару методов, которые я использую на практике.
1. Библиотека компетенций
Данный метод самый быстрый и простой, его довольно часто используют. К недостаткам можно отнести высокий уровень субъективности.
Суть метода - руководители из уже готовых карточек (картотеки компетенций) выбирают те, которыми должен обладать успешный подчиненный. Далее в ходе совместной работы в группе они ранжируются по важности.
2. Метод репертуарных решеток – это метод структурированного интервью, в процессе которого руководителю необходимо сравнить своих подчиненных одной должности между собой и выявить ключевые характеристики которые способствуют их успеху или не успеху в работе.
2. Метод репертуарных решеток – это метод структурированного интервью, в процессе которого руководителю необходимо сравнить своих подчиненных одной должности между собой и выявить ключевые характеристики которые способствуют их успеху или не успеху в работе.
1. Выбираем руководителей, которые будут оценивать своих подчиненных.
2. Каждый руководитель выбирает минимум 5 сотрудников, с которыми он работает и которых хорошо знает.
3. В группы сравнения включаются лучшие и худшие работники.
4. Руководитель на отдельных карточках пишет их имена и присваивает каждому рейтинг по количеству оцениваемых (от 1 до 5 если участников 5).
5. Ведущий предъявляет 2 успешных и одного не успешного сотрудника. Затем задаем вопрос: «Чем эти два сотрудника похожи друг на друга в способах выполнения работы (достижения результата) и чем третий отличается от них по этому качеству»? «Это качество (поведение) повышает эффективность выполнения работы или снижает»?
6. Полученные результаты вносим в подготовленную форму. Затем просим руководителя оценить всех сотрудников по степени проявления полученных нами индикаторов поведения (конструктов), например, по 10-ти бальной шкале.
7. Суммируем все оценки по всем сотрудникам и получаем наиболее важные компетенции с полярными индикаторами поведения.
Кроме перечисленных в этом и предыдущих постах реже используются другие методы:
- Функциональный анализ - анализ должности и выделение целей должности, выполняемых обязанностей, ожидаемых результатов путем интервьюирования руководителя, анализа необходимой документации (должностные инструкций, стандартов работы, регламентов и так далее). И на основании этого создания модели компетенций.
- Функциональный анализ - анализ должности и выделение целей должности, выполняемых обязанностей, ожидаемых результатов путем интервьюирования руководителя, анализа необходимой документации (должностные инструкций, стандартов работы, регламентов и так далее). И на основании этого создания модели компетенций.
- Прямое наблюдение - наблюдение за сотрудниками в течении рабочего дня/смены или при выполнении тех или иных процедур с фиксацией проявленных в ходы выполнения работ навыками, знаниями и индикаторами поведения наблюдаемых в специальных бланках.
- HR-аналитика – выявление значимости связи между компетенциями сотрудников (знаниями, навыками, личностными особенностями, способностями) и результативностью сотрудников. Это самый прогрессивный и достоверный метод. Жаль, что возможность воспользоваться им крайне мала.
