В последние годы регулярно реализую проекты по формированию hr-службы, реинжиниринга существующих hr-систем и понимаю, что на рынке нет ясности с чего начинать подобные проекты.
Первое и самое главное, что нужно сделать – это изучить стратегию компании. Если она не описана, как это иногда бывает, то нужно узнать ближайшие цели и познакомиться с текущими проектами топ-менеджеров и исходя из этих целей выстраивать hr-стратегию.
Например, одной из целью в маркетинговой стратегии является повышение клиентской лояльности и уровня сервиса. Соответственно, служба персонала, для ее достижения должна планировать обучение сервису, оценку его уровня, включать в систему мотивации материальное и нематериальное вознаграждение за достижение показателей клиентоориентированности.
Или в планах компании на ближайшие 3 года закрытие нерентабельных подразделений, модернизация существующих процессов, следовательно, не нужно готовить кадровый резерв на позиции, которым не суждено быть вакантными или создавать учебные курсы по работе с оборудованием, которое планируется вывести из пользования.
Стратегия в управлении персоналом должна согласовываться с другими стратегиями компании: маркетинговой, финансовой и т.д. Что это вам даст? Поняв стратегию компании, вы сможете мыслить согласно целей компании и выстраивать hr-процессы согласно нее. Вы уже не будете просто внедрять модные «фишечки», слепо следуя трендам рынка. Внедряя hr-инициативы, уровень сопротивления им со стороны менеджеров будет минимальным, так как они будут понимать смысл этих мероприятий. И главное, вы принесете пользу компании и результат в этом случае от ваших инициатив, с большой степенью вероятности, можно будет измерить.
Один из инструментов стратегического HR-планирования - сценарное планирование. Это процесс представления будущего или возможных вариантов будущего. Один из вариантов предполагает следующий алгоритм действий:
1. Выберите проблему, связанную с персоналом.2. Определите основные причины этой проблемы. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Например, на рынок приходит компания-конкурент и планируется отток персонала.3. Проранжируйте эти причины в зависимости от их важности и неопределенности.4. Выберете две наиболее неопределенные и важные причины. Вы выбираете две полярные оппозиции. Они соединяются в матрицу 2х2.5. Таким образом вы получаете четыре абсолютно различных и влиятельных вызова в HR. Для каждого из этих сценариев придумайте имя и историю, связанную с тем, как они влияют на ситуацию с персоналом.6. Опишите сценарии, направленные на разрешение этих вызовов.
Обычно команда тратит на это упражнение от полудня до нескольких дней, в зависимости от уровня сложности.
На практике более распространен другой вариант сценарного планирования. Он состоит из 3-х вариантов развития событий для эйчаров: ситуации роста выручки, стагнации и падения. Для каждого сценария разрабатывался свой вариант действий.
Например, рост выручки предполагает агрессивный рекрутмент, подбор готовых профессионалов; падение - общее снижение объема подбора, необходимость уменьшения затрат на подбор; на том же уровне –возможность нанимать кандидатов «на вырост» и так далее по каждому процессу (адаптация, обучение, оплата труда…)
Сценарное планирование помогает предусмотреть возможные варианты будущего под влиянием разных факторов. Их анализ и описание позволяют разработать сценарии событий, которые серьезно повлияют на бизнес. Как именно сценарное планирование работает для стратегического планирования персонала?
• Позволяет провести анализ основной проблемы с персоналом. Это ключевая задача.• Помогает определить основные причины изменений: от демографии до изменения конъюнктуры рынка.• Позволяет проранжировать эти причины по их важности и неопределенности.• На основе этого вы сможете подобрать наиболее релевантные и дивергентные условия.• Позволяет определить две полярные оппозиции.• На выходе вы получаете 4 совершенно разных вызова для персонала.• Продумываете детали и прописываете сценарии, которые позволяют «закрыть» эти вызовы.
О чем важно помнить?
Нельзя опираться на темпы роста производства прошлого периода. Не стоит погружаться в избыточную проработку сценариев или развилок «что-если». Учесть все факторы, которые влияют на будущее компании, довольно сложно. Оптимальное решение – выделить 3 сценария, из которых один будет самый вероятный.
