Каждый руководитель мечтает о сотрудниках, работающих с полной самоотдачей, стремящихся выполнить свою работу быстрее и качественнее, ответственных за результат команды, повышающих свои профессиональные знания и готовых делиться своим опытом с другими. Вовлеченные сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда. Благодаря высокой вовлеченности, в таких компаниях выше прибыль, выручка, количество постоянных клиентов, качество сервиса, ниже затраты на подбор, обучение и удержание сотрудников.
Изначально предполагается, что финансовый департамент - неравнодушное и ответственное подразделение. Однако руководству компании и сотрудникам hr- службы редко удается верно оценить сложность и объем их работы. Для данного подразделения труднее определить измеримые показатели эффективности труда, привязать их к целям и задачам компании, а потребность у финансового директора управлять вовлеченным персоналом есть. Как же это сделать и как помочь сотрудникам hr-службы грамотно расставить приоритеты в своей работе и выстроить программы повышения вовлеченности, не обойдя вниманием финансовую службу?
Исходя из опыта проведенных исследований, мы можем выделить ряд факторов, воздействуя на которые, компании могут повысить вовлеченность своих команд.
Исходя из опыта проведенных исследований, мы можем выделить ряд факторов, воздействуя на которые, компании могут повысить вовлеченность своих команд.
Руководители крупного производственного предприятия считали, для того, чтобы рабочие на заводе проявляли инициативу, необходимо проводить конкурсы и соревнования, выбирать «Лучших» по должности, в смене и т.д. От сотрудников hr-службы регулярно требовали отчет об исполнении данных программ, предложений о новых конкурсах и формах поощрений. Но количество и качество идей так не увеличивалось, хотя все условия для этого на заводе были созданы. Начальники смен регулярно информировали рабочих о том, что компания ждет предложений от работников, была разработана технология сбора и обработки рац. предложений, процедура обратной связи и мотивация за внедрение ценных идей.
Проведя исследование, руководители обнаружили, что ключевым фактором, влияющим по вовлеченность работников является «Стратегия, миссия, видение и ценности» и «Управление информацией». Сотрудника важно быть в курсе перспектив развития компании, им необходима атмосфера открытости руководства и коллектива, возможность высказывать свои мысли открыто и получать обратную связь. И тогда руководители иначе расставили приоритеты в своей работе. Она стали вовлекать сотрудников активно участвовать в формирование планов работы компании, своего и других подразделений посредством стратегических сессий, собраний и проектов, в которых принимали участие представители разных отделов. Стали активно информировать о стратегии компании, о ее миссии, ценностях, о целях и задачах подразделения на собраниях и планерках, посредством информационных досок, корпоративной газеты, видео роликов, через группы в социальных сетях. Организовали открытую линию с руководством компании. Разместили телефоны руководителей в открытом доступе, разработали проект повышения вовлеченности через конкурс «Подай идею». Конкурсы и соревнования при этом не отменили, так они тоже были важно, хотя и в меньшей степени, но стали тратить на это гораздо меньшее количество ресурсов. И в ситуации с количеством и качеством идей наметилась положительная динамика.
Сейчас во многих компаниях проводятся корпоративные исследования: вовлеченности, лояльности, удовлетворенности и другие. Но главное, что важно знать и помнить всегда, что исследование – это только первый шаг на пути к повышению вовлеченности и сам по себе отчет и рекомендации ситуацию не исправят. Вовлеченность создается силами руководителей компании всех служб и в том числе финансовой. Поэтому для разработки проекта повышения вовлеченности мы рекомендуем формировать рабочую группу, состоящую из сотрудников различных служб, которая изучит результаты исследования и ответит на следующие вопросы:
Сформулировав ряд предложений по повышению вовлеченности для каждой категории сотрудников, команда менеджеров создает программу повышения вовлеченности, которая затем детализируется в конкретные планы мероприятий конкретных людей. Когда программа вовлеченности создается самим коллективом руководителей – она наиболее эффективна в реализации.
- Основываясь на полученных данных, какой блок вовлеченности и в каком подразделении нам необходимо повышать в первую очередь?
- Что из того, что необходимо для повышения вовлеченности наших сотрудников мы уж делаем и как это можно улучшить?
Специально для журнала "Финансовый директор"
