В марте 2015 года Анна Егорова, директор и консультант компании Business Result Group, дала интервью журналу Деловой квартал о вовлеченности персонала. Ниже приводим полный текст и ссылку на первоисточник.
Анна Егорова: «Повышать вовлеченность персонала – дело руководителей»
ДК: Что подразумевается под «вовлеченностью» сотрудников?
– Вовлеченность – это готовность сотрудников работать сверх функционала, рекомендовать компанию друзьям и знакомым в качестве работодателя и не искать работу на стороне.
Вовлеченность – это нечто большее, чем удовлетворенность работой, и большее, чем лояльность сотрудников к компании. Вовлеченность подразумевает под собой стремление специалиста вносить максимальный вклад в развитие и успех общего дела. Именно вовлеченность напрямую связана с уровнем сервиса, производительностью труда и влияет на уровень текучести в организации.
ДК: Кто в компании должен развивать вовлеченность в первую очередь?
– Одной из главных задач HR всегда являлась разработка систем мотивации сотрудников. Менеджеры по персоналу создают систему, контролируют соблюдение процедур в области управления персоналом и анализируют результаты. Но эффективное использование инструментов мотивации в работе – это одна из ключевых задач руководителей всех уровней. Тоже и с вовлеченностью. Важно понимать, что вовлеченность создается и поддерживается руководителями. Директор по персоналу и его команда, безусловно, оказывают помощь и поддержку менеджерам, но конечный результат зависит только от руководителей.
ДК: Почему так важно эмоционально мотивировать персонал? Не достаточно ли финансовых «пряников»?
– Многие руководители видят выход в материальной мотивации. Но наверняка каждый из нас встречался с ситуацией, когда сотрудник менял компанию или должность в пользу менее оплачиваемой. Отсюда вывод: можно нанять самых талантливых людей и регулярно давать им денежные бонусы, но если не воодушевлять их постоянно, затраты на повышение оплаты труда окажутся напрасными. Кроме того, некоторые компании ограничены в средствах и готовы лишь к выплате обещанных заработков. И именно в этот момент предприятиям стоит предложить своим сотрудникам новые преимущества, повышая их готовность работать сверх функционала.
ДК: Каков в этом вопросе опыт крупных отечественных и зарубежных компаний?
– Эталоном высочайшего уровня сервиса могут служить сеть магазинов одежды в США Mitchells/Richards/Marshs и компания Zappos, примеру которых стремятся подражать многие. Чему могут научить российских менеджеров собственники этих предприятий, которые регулярно делятся своими успехами на конференциях и на страницах деловых изданий? Прежде всего, они могут научить принципам создания культуры внимательности к клиентам, партнерам, друг другу, которая немыслима без вовлеченной команды.
Крупные российские работодатели, такие как МТС, Билайн, Ростелеком, РЖД, СДЭК, Холдинг «Российские Мясопродукты», Балтика, Ozon, Splat, Башнефть, Уралсиб, Газпромбанк и многие другие, давно уже осознали значимость данного показателя и ежегодно оценивают его, работают с результатами, повышая вовлеченность своих команд.
ДК: Какой совет можете дать директорам, взявшимся повысить мотивацию сотрудников?
– Хочется обратить особое внимание руководителей, которые стремятся повысить вовлеченность специалистов, на то, что регулярно проводить исследования, конечно же, важно. И именно диагностика помогает понять, каков уровень вовлеченности и что делать для того, чтобы повысить данный показатель. Однако, исследование – это только начало. Ничего не изменится, если не работать с результатами опроса. А узнав ключевые факторы вовлеченности, нужно сосредоточиться на одной или двух уязвимых областях и работать в этом направлении. Если поставить себе слишком много задач, то сложнее будет найти необходимые для их выполнения ресурсы и отслеживать успехи.
Жанна Коновалова, директор по персоналу холдинга «Российские мясопродукты»:
– Мы стали изучать вовлеченность и работать с данным показателем, так как осознаем, что без высокой производительности труда и клиентооринтированности наших сотрудников невозможно победить в конкурентной борьбе и достичь большой амбициозной цели – быть №1 по доверию потребителей к нашему бренду.
Елена Ельнова, директор по персоналу компании «СДЭК»:
– Мы работаем с данным показателем уже не первый год, и поставили перед собой амбициозную задачу – стать компанией № 1 на российском рынке доставки. И без высокого сервиса, а, следовательно, и без вовлеченности персонала в общее дело, добиться этого будет невозможно.
Екатерина Бусоедова, директор розничной сети «Nati»:
– Многие сейчас говорят о сервисе и отмечают его важность в достижении необходимых бизнес-показателей компании. Только почему-то возлагают всю ответственность за качественное обслуживание на менеджеров по персоналу. После проведенного опроса наших сотрудников, первое, что мы сделали – это собрали всех руководителей подразделений, ознакомили их с результатами и стали работать сообща, вовлекая в процесс и остальных сотрудников нашей компании.
Анна Кутко, организатор «HR Мастерской»:
– В прошлом году в компании, где я работала директором департамента управления персоналом, мы проводили исследование вовлеченности. После подведения результатов опроса мы сформировали рабочую группу из сотрудников различных подразделений и составили план действий с конкретными мероприятиями и прогнозируемым результатом. Был большой плюс именно в том, что мы работали в команде и могли услышать разные точки зрения, что позволило выработать единый план работы. Желаю коллегам и руководителям успехов в работе над вовлеченностью своих команд.
– Вовлеченность – это готовность сотрудников работать сверх функционала, рекомендовать компанию друзьям и знакомым в качестве работодателя и не искать работу на стороне.
Вовлеченность – это нечто большее, чем удовлетворенность работой, и большее, чем лояльность сотрудников к компании. Вовлеченность подразумевает под собой стремление специалиста вносить максимальный вклад в развитие и успех общего дела. Именно вовлеченность напрямую связана с уровнем сервиса, производительностью труда и влияет на уровень текучести в организации.
ДК: Кто в компании должен развивать вовлеченность в первую очередь?
– Одной из главных задач HR всегда являлась разработка систем мотивации сотрудников. Менеджеры по персоналу создают систему, контролируют соблюдение процедур в области управления персоналом и анализируют результаты. Но эффективное использование инструментов мотивации в работе – это одна из ключевых задач руководителей всех уровней. Тоже и с вовлеченностью. Важно понимать, что вовлеченность создается и поддерживается руководителями. Директор по персоналу и его команда, безусловно, оказывают помощь и поддержку менеджерам, но конечный результат зависит только от руководителей.
ДК: Почему так важно эмоционально мотивировать персонал? Не достаточно ли финансовых «пряников»?
– Многие руководители видят выход в материальной мотивации. Но наверняка каждый из нас встречался с ситуацией, когда сотрудник менял компанию или должность в пользу менее оплачиваемой. Отсюда вывод: можно нанять самых талантливых людей и регулярно давать им денежные бонусы, но если не воодушевлять их постоянно, затраты на повышение оплаты труда окажутся напрасными. Кроме того, некоторые компании ограничены в средствах и готовы лишь к выплате обещанных заработков. И именно в этот момент предприятиям стоит предложить своим сотрудникам новые преимущества, повышая их готовность работать сверх функционала.
ДК: Каков в этом вопросе опыт крупных отечественных и зарубежных компаний?
– Эталоном высочайшего уровня сервиса могут служить сеть магазинов одежды в США Mitchells/Richards/Marshs и компания Zappos, примеру которых стремятся подражать многие. Чему могут научить российских менеджеров собственники этих предприятий, которые регулярно делятся своими успехами на конференциях и на страницах деловых изданий? Прежде всего, они могут научить принципам создания культуры внимательности к клиентам, партнерам, друг другу, которая немыслима без вовлеченной команды.
Крупные российские работодатели, такие как МТС, Билайн, Ростелеком, РЖД, СДЭК, Холдинг «Российские Мясопродукты», Балтика, Ozon, Splat, Башнефть, Уралсиб, Газпромбанк и многие другие, давно уже осознали значимость данного показателя и ежегодно оценивают его, работают с результатами, повышая вовлеченность своих команд.
ДК: Какой совет можете дать директорам, взявшимся повысить мотивацию сотрудников?
– Хочется обратить особое внимание руководителей, которые стремятся повысить вовлеченность специалистов, на то, что регулярно проводить исследования, конечно же, важно. И именно диагностика помогает понять, каков уровень вовлеченности и что делать для того, чтобы повысить данный показатель. Однако, исследование – это только начало. Ничего не изменится, если не работать с результатами опроса. А узнав ключевые факторы вовлеченности, нужно сосредоточиться на одной или двух уязвимых областях и работать в этом направлении. Если поставить себе слишком много задач, то сложнее будет найти необходимые для их выполнения ресурсы и отслеживать успехи.
Мнения бизнес-сообщества:
Жанна Коновалова, директор по персоналу холдинга «Российские мясопродукты»:
– Мы стали изучать вовлеченность и работать с данным показателем, так как осознаем, что без высокой производительности труда и клиентооринтированности наших сотрудников невозможно победить в конкурентной борьбе и достичь большой амбициозной цели – быть №1 по доверию потребителей к нашему бренду.
Елена Ельнова, директор по персоналу компании «СДЭК»:
– Мы работаем с данным показателем уже не первый год, и поставили перед собой амбициозную задачу – стать компанией № 1 на российском рынке доставки. И без высокого сервиса, а, следовательно, и без вовлеченности персонала в общее дело, добиться этого будет невозможно.
Екатерина Бусоедова, директор розничной сети «Nati»:
– Многие сейчас говорят о сервисе и отмечают его важность в достижении необходимых бизнес-показателей компании. Только почему-то возлагают всю ответственность за качественное обслуживание на менеджеров по персоналу. После проведенного опроса наших сотрудников, первое, что мы сделали – это собрали всех руководителей подразделений, ознакомили их с результатами и стали работать сообща, вовлекая в процесс и остальных сотрудников нашей компании.
Анна Кутко, организатор «HR Мастерской»:
– В прошлом году в компании, где я работала директором департамента управления персоналом, мы проводили исследование вовлеченности. После подведения результатов опроса мы сформировали рабочую группу из сотрудников различных подразделений и составили план действий с конкретными мероприятиями и прогнозируемым результатом. Был большой плюс именно в том, что мы работали в команде и могли услышать разные точки зрения, что позволило выработать единый план работы. Желаю коллегам и руководителям успехов в работе над вовлеченностью своих команд.
