Business Result Group

Business Result Group – ведущая консалтинговая компания в области управления персоналом в Сибири, которая помогает компаниям выйти на принципиально новый уровень в вопросах управления персоналом.

Контактная информация

г. Новосибирск, ул. Кропоткина, 273, офис 316

Понедельник-пятница
с 9:00 до 18:00

Растущая роль оплаты труда в опыте сотрудников и эффективности бизнеса

https://groupbr.ru/blog/rastushchaya-rol-oplaty-truda-v-opyte-sotrudnikov-i-effektivnosti-biznesa/

2022-11-04

(anna) anna Новосибирск, ул. Кропоткина, 273, офис 316 +79134858180 logo groupbr

Растущая роль оплаты труда в опыте сотрудников и эффективности бизнеса

Растущая роль оплаты труда в опыте сотрудников и эффективности бизнеса

Последние три года мы беспокоились о выгорании, психическом здоровье и балансе между работой и личной жизнью во время пандемии. На этой неделе появилась новая проблема. Новое исследование настроений сотрудников Mercer показало, что оплата внезапно стала фактором номер один в удовлетворенности работой.
Когда его спросили, “что не дает работникам спать по ночам”, вопросы оплаты вышли на первое место.

Роль опаты труда 1.JPG

В то время как возможности для роста и чувство принадлежности остаются главными факторами вовлеченности, среди этих 4500 + работников оплата теперь имеет большее значение. (И это глобальная проблема, как показывает исследование, приведенное ниже.)

Роль опаты труда 2.JPG

Неудивительно, почему это происходит. Темпы инфляции необычайны, и все устали от высоких цен. Но для работодателей эта тенденция имеет особое значение, потому что практика оплаты труда является одной из самых устаревших и старомодных практик HR.
Мы много раз изучали практику оплаты труда, и сейчас мы находимся в середине нового исследования. Как правило, мы обнаруживаем, что большинство компаний используют традиционную модель, которая включает в себя оценку эффективности, ранжирование или принудительное распределение, диапазоны оплаты и ежегодное повышение. Тогда большинство компаний дают сотрудникам бонусы, основанные на прибыли или результатах работы команды. И это все.
Однако сегодня этого процесса уже недостаточно. Исследование, которое мы собираемся опубликовать, показывает, что оплата труда в настоящее время является проблемой уровня C (появится в 1 квартале). Генеральный директор должен поддерживать философию, она должна быть хорошо изложена, к ней следует регулярно возвращаться, и она должна быть сосредоточена прежде всего на справедливости.
Другими словами, “если я не понимаю, почему мне платят так, как мне платят, и насколько это справедливо и своевременно, я, скорее всего, буду недоволен”. Это означает, что команда по компенсациям и льготам, а также все функции HR должны быть адаптированы к этому новому миру постоянно меняющейся оплаты.

Почему такие большие перемены? Есть два важных фактора: инфляция и нехватка квалифицированных кадров. Поскольку мы нанимаем новых людей с более высокой заработной платой, это затрагивает всех существующих сотрудников. И все больше компаний требуют, чтобы информация о заработной плате указывалась в объявлениях о вакансиях, чтобы сотрудники могли видеть, что предлагают другим.

Равенство оплаты, которое представляет собой процесс обеспечения равной оплаты за равный труд, независимо от пола, этнической принадлежности или других демографических факторов, становится обычной практикой. Мы объясняем основы в нашем отчете о демистификации справедливости оплаты труда, а также многое другое. В начале следующего года мы опубликуем полную модель зрелости, структуру и множество тематических исследований и примеров, а также отчет о роли технологий и данных.


Установление правильного уровня оплаты труда в условиях инфляции

Второй вопрос, который вы, скорее всего, зададите, - должна ли повышаться оплата? И если да, то насколько?
Самые последние данные BLS показывают, что заработная плата растет примерно на 5% в год, что не так высоко, как инфляция. Но, конечно, инфляция зависит от местоположения и ассортимента товаров, поэтому показатель в 5% является достаточно высоким, исходя из исторической практики. Часто она составляет около 1,5-2%, а иногда и более 3%. Это оставляет вас с вопросом: повышаете ли вы заработную плату на 5% базовой заработной платы, прежде чем добавлять бонус за производительность? И тогда философский вопрос для C-Suite: будем ли мы платить выше среднего, ниже среднего или в середине?
Интересный ответ на этот вопрос заключается в том, что, когда мы опросили тысячи компаний и спросили их об их заработной плате, более половины сказали, что они платят выше среднего, что, конечно, смехотворный результат. Это говорит нам о том, что компании считают, что они предлагают вознаграждение выше среднего, потому что знают, насколько обширны и сложны их различные системы вознаграждения.
И это еще одна часть проблемы. Пространство вознаграждений стало настолько сложным, со страховкой, льготами, благосостоянием, гибкой работой, отпуском по беременности и родам, неограниченными пособиями, оплатой covid, что работодатели задаются вопросом, где это остановится. Неденежные пособия растут примерно с той же скоростью, что и заработная плата (4,9%), и исследование BLS показывает, что американские компании в настоящее время тратят около 33% своей заработной платы на это множество программ поддержки сотрудников. (Этот процент увеличился на 32% за десять лет.)
В результате большинство финансовых директоров не в восторге от идеи, что HR запрашивает еще больше денег, когда они накапливали льготы в течение последних трех лет. Так что же вам делать?
Что ж, основываясь на проведенном нами исследовании и моем собственном опыте общения со многими компаниями, вы должны понимать, что оплата и льготы не являются “компенсацией за работу”. На самом деле они являются частью всей “сделки”, которую вы предлагаете работникам, и составляют значительную часть вашего бренда занятости и опыта сотрудников. Как показывает наше исследование, это означает, что вам необходимо обсудить на уровне C, как и куда вы хотите инвестировать эти доллары.
Помните, что оплата - это то, что мы называем “гигиеническим фактором”. Когда она недостаточно высока, люди уходят, но повышение ее с каждым разом приводит к быстрому снижению отдачи. Большинство сотрудников приходят на работу не только за деньги: они хотят иметь возможность расти; они хотят сделать карьеру; они хотят работать над интересными и интересными проектами; они хотят, чтобы рабочее место было безопасным; и они хотят работать с людьми, которые им нравятся и которым они доверяют.
Как указывает моя новая книга "Непреодолимый", эти факторы характерны не для каждой отдельной компании. В книге объясняется, что только от 10 до 12% компаний в любой отрасли исключительно хорошо управляют людьми. Итак, если вы неотразимая компания, вам может сойти с рук средняя или ниже средней зарплата и при этом иметь отличную рабочую силу и отличный опыт сотрудников. Но вы должны изучить семь секретов и подумать о том, насколько хорошо вы действительно понимаете их в своем управлении.

Тем не менее, есть также компании, которые гордятся чрезвычайно высоким уровнем оплаты труда. Я не буду называть имен, но я знаю нескольких из них, и они, как правило, являются конкурентными, агрессивными, ориентированными на производительность культурами, что совершенно нормально. Я работал в нескольких компаниях, которые работали на этом уровне, и я помню ощущение, что каждый день был гонкой, чтобы не отставать от компании, бизнеса и остальных моих коллег. В начале моей карьеры я был очень рад заниматься этим и не возражал против давления. Но позже в моей карьере, когда я стал больше уделять внимания семье и собственным интересам, я понял, что это не совсем то, чего я хотел. Итак, я перешел на карьеру, которая гораздо больше ориентирована на цель и влияние, и гораздо меньше на оплату.
В широком смысле это то, что происходит в рабочей силе. Если вы решите управлять своей компанией как инвестиционным банком и платить людям миллионы долларов за достижение целей, вы привлечете определенный тип наемных работников, и эти амбициозные люди многое успеют. Они могут плохо работать со своими коллегами и могут уйти, если что-то не получится. Но, тем не менее, эта стратегия может иметь смысл.
В целом, однако, когда я смотрю на компании в нашем исследовании, в том числе в книге "Неотразимый", компании, которые со временем выигрывают, как правило, справедливо платят людям, но не гордятся тем, что всегда являются самыми высокооплачиваемыми на своем рынке. Есть определенные должности, которые требуют высокой заработной платы, чтобы конкурировать: инженеры-нефтяники, специалисты по обработке данных, специалисты по кибербезопасности и другие. Но эти высокооплачиваемые должности со временем выравниваются, поэтому вы можете корректировать эти должности в зависимости от производительности.

Мы также видели, что высокий уровень оплаты иногда может создавать привилегии. Люди привыкают к этим зарплатам, и когда наступают трудные времена, они могут уйти. Итак, опять же, вы должны принимать эти решения обдуманно.
Общение чрезвычайно важно. Люди не всегда знают, почему им платят так, как им платят, и они будут делиться своими повышениями с другими. Лучшие компании решают эти проблемы напрямую: они четко излагают стратегии оплаты. Они объясняют стратегию оплаты и описывают, почему их “сделка” выгодна для работников.
В качестве примера я только что взял интервью у Дина Картера, который недавно ушел в отставку с поста CHRO в Патагонии. В Patagonia, компании, миссия которой сосредоточена на спасении земли, они создали очень простую формулу. Повышение базовой заработной платы зависит от того, насколько хорошо вы повышаете свои навыки в самой работе. Бонусы основаны на достижении целей. Это говорит сотрудникам о том, что “делать свою работу лучше” ценится так же высоко, как “достижение финансовых целей”.
В Patagonia, если вы улучшаете свою текущую работу и ваши навыки улучшаются, вы получите повышение независимо от результатов бизнеса. Ваш бонус за производительность зависит от ваших целей. Эта простая формула дает понять, что достижение целей ценится, но не за счет обучения делать свою работу лучше.
Есть много способов использовать оплату труда для реализации вашей бизнес-стратегии. Общим направлением является оплата труда людей на основе результатов работы команды: многие компании сейчас получают от 20 до 30% надбавок или бонусов на основе результатов работы своей команды, а не только их индивидуальных результатов. Это создает командную работу и снижает уровень индивидуальной конкуренции. И есть много других идей.
Последнее, что я скажу о заработной плате, это то, что вы должны думать о том, как ее администрировать. Существует много новых способов эффективного предоставления этих преимуществ. Исследование Mercer указывает на то, что многие почасовые работники рассматривают оплату труда как вопрос выживания или образа жизни. Оплата съедается расходами на поездки, задолженностью по студенческим кредитам, задолженностью по кредитным картам и другими финансовыми проблемами. Эти сотрудники привносят в работу эти стрессы: если сотрудник беспокоится об аренде или покупке продуктов, он вряд ли будет очень продуктивным. Таким образом, существует множество новых вариантов предоставления льгот, которые помогают.
Например, оплата в режиме реального времени - это большая тенденция: вы можете платить людям в конце дня за часы, которые они отработали в тот день. Это существенное преимущество для людей с почасовой оплатой труда, медсестер и других сменных работников. Еще одним новым вариантом является оплата, предназначенная для возмещения расходов на обучение или списания студенческого кредита. Вы можете платить сотрудникам до 5250 долларов в год за образовательные льготы, и им не придется платить налоги. Многие компании используют эту льготу для погашения студенческого кредита. Такие компании, как SoFi, стали пионерами в этом, а такие поставщики, какGuild и EdAssist предлагают целые карьерные программы, основанные на таких преимуществах.

Роль опаты труда 3.JPG

Третья область выгоды известна как финансовое благополучие или финансовое благополучие: научить людей лучше управлять своими кредитными картами, вкладывать деньги на сберегательные счета, разбираться в страховании и создавать 401 тыс. В этой сфере много поставщиков, и они могут создавать решения, меняющие жизнь ваших сотрудников.
Стратегии оплаты труда - это динамичный стратегический инструмент для бизнеса
Вознаграждения и льготы сотрудников, как и все остальное в HR, являются быстро меняющейся темой. Руководитель отдела компенсаций и льгот, который раньше вел переговоры с поставщиками и руководил ежегодным процессом, теперь должен действовать как стратегический консультант. Оплата и ее изменения являются жизненно важной частью опыта сотрудников. Они влияют на ваш бренд занятости, удержание, разнообразие и интеграцию, а также на общую стратегию компании.
Помните об этом: мы все становимся сервисными компаниями. Хотя мы относим оплату к расходам, это действительно большие инвестиции. Тщательно инвестируя в правильную стратегию вознаграждения, вы улучшаете жизнь людей, что, в свою очередь, делает их более продуктивными для вас.

Источник: joshbersin.com
Поделиться новостью:

Обратная связь

Оставьте ваши контакты, и мы свяжемся с вами, чтобы договориться о встрече.

Оставить заявку

Оставьте ваши контакты, и мы свяжемся с вами, чтобы договориться о встрече.