Для того чтобы hr смог ответить на все эти вопросы, нужно выполнить определенную последовательность действий:

1. Составить оптимальную систему критериев, на основании которых можно прогнозировать успешность сотрудников на управленческих позициях.

Такая система критериев должна включать в себя не только компетенции, которые развиты на необходимом уровне, но и компетенции, требующие развития и которые будут полезны на конкретной управленческой позиции.

К примеру, возраст кандидата в кадровый резерв может быть как преимуществом (большой опыт работы), так и недостатком (слабое здоровье, низкая обучаемость, близость пенсии). Поэтому в формировании системы критериев оценки кадров следует придерживаться разумного баланса. Резервист с одной стороны должен быть готов в кратчайшие сроки приступить к обязанностям на определенной управленческой позиции, а с другой стороны должен быть достаточно перспективным для последующего роста: профессионального и карьерного.

2. Оценивать степень соответствия кандидатов критериям, используя разные методы оценки.

После того, как система критериев оценки составлена, необходимо провести оценку среди всех возможных кандидатов. Причем это может быть как внутренний персонал организации, так и кандидаты со стороны. Использование различных методов оценки, таких как анализ резюме, личное собеседование, профессиональное тестирование и многих других, позволит вам подобрать расширенный список кандидатов в резерв на управленческие позиции.

3. Принимать обоснованные решения по кандидатам при формировании кадрового резерва.

Следует понимать, что формирование кадрового резерва необходимо не просто для того, чтобы в случае высвобождения ключевой позиции в организации заполнить ее квалифицированным сотрудником. Каждый резервист должен регулярно проходить обучение и повышать свою квалификацию в определенном направлении. И, поскольку для этого необходимы ресурсы организации, список кадрового резерва всегда ограничен. Это предполагает тщательный отбор кандидатов при формировании кадрового резерва.

В результате из расширенного списка резервистов необходимо выбрать именно тех кандидатов, которые наилучшим образом отвечают всем критериям работников на управленческих должностях. Именно с ними в дальнейшем и будет работать кадровая служба в плане подготовки и обучения.

Критерии прогноза успешности сотрудников в будущем.

Говоря об успехе определенного сотрудника в будущем, для анализа в первую очередь используются его достижения на текущий момент. Речь идет как о профессиональных достижениях, так и об образовании и интересах, не связанных с работой. Кроме того анализируются перспективы кандидата в будущем, в том числе и с позиции лидерского потенциала. Это подразумевает оценку силы личности, умения управлять другими людьми, экстравертности, активности, коммуникабельности, интуиции и интеллектуальных способностей.

Выбор методов оценки потенциала сотрудников.

Выбор методов оценки кандидатов в кадровый резерв зависит и от должности, и от организации, которая проводит отбор. Если силовая структура в первую очередь может обратить внимание на физическую подготовку и безупречное личное дело, то в финансовой организации больше внимания будут уделять интеллекту, образованию и умению оперировать большим массивом данных. Также сама организация выбирает, следует ли раскрывать информацию о целях отбора кандидатов в кадровый резерв.

Необходимо отметить, что анализ результатов тестирования должен проводиться исключительно коллегиально, чтобы исключить субъективные оценки. Кроме того следует пользоваться заранее оговоренной системой оценки. Иногда можно использовать «слепой» анализ, когда вместо имен кандидатам присваиваются порядковые номера, чтобы исключить личное отношение из параметров оценки.

Проведение интервью с кандидатами в кадровый резерв.

Интервью в первую очередь необходимо для того, чтобы выяснить ту информацию о кандидате, которую нельзя получить другими способами. Проводить интервью может как один человек, так и целая комиссия.

На этапе интервью также можно выяснить и цели самого сотрудника относительно карьерного роста. Работник, рассматривающий работу в организации, как временную, не может быть зачислен в кадровый резерв на руководящие должности. Мотивация должна стимулировать работника повышать свою квалификацию с целью последующего карьерного роста. Это выгодно и самому работнику, и организации.

Подведение итогов оценки.

После проведения всех этапов оценки необходимо подвести итоги и сформировать кадровый резерв. Помните, что именно на этих работников организация делает ставку в будущем, и именно на них будет тратить свои ресурсы, то есть делать инвестиции, которые потом должны принести прибыль.