Как зажечь культуру вовлеченности

13.06.2016

культура вовлеченности.jpg

Вспомните свой первый день на новой работе. Что сделало его таким запоминающимся? Были ли ваши новые коллеги готовы приветствовать Вас в команде? Оправдались ли ваши ожидания? Были ли вы обеспечены информацией и всеми необходимыми ресурсами, которые помогли бы Вам сразу приняться за дело?

Если Вы ответили на эти вопросы положительно, Вам очень повезло с самого начала. Те компании, которые уделяют особое внимание вовлеченности сотрудников, хорошо знают - нет никакой волшебной формулы.

Согласно исследованию Института корпоративной продуктивности в 2014 году, устойчивая вовлеченность сотрудников может быть достигнута путем применения несколько заметных методов управления талантами.

Исследование, "Шесть методов повышения интереса к собственной эффективности» основано на данных 340 специалистов по управлению талантами, а также результатов организаций с более чем 1000 сотрудников.

Исследование содержит определение вовлечения сотрудников в той степени, в которой они готовы вкладывать усилия - эмоциональные и интеллектуальные - для выполнения задач, миссии и видения организации, даже если это означает работу сверхурочно.

Более половины респондентов из высокоэффективных организаций  - фирм с высоким "коэффициентом полезного действия", что обозначает рост доли рынка, рост доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов за последние пять лет - считают, что существует некий катализатор для повышения производительности, клиенториентированности и других ключевых бизнес-показателей. Согласно результатам исследования, эта точка зрения имеет значительную корреляцию с более высоким уровнем вовлеченности персонала.

Кроме того, исследователи проанализировали 26 методов развития талантов в области подбора, обучения и развития. Они выделили шесть методов, которые помогают достичь двойную цель: стимулировать к более высокому уровню вовлеченности и к большей производительности труда.

1. Адаптация 

Нет ни одного способа, чтобы исправить первое впечатление, особенно у талантливых сотрудников, которые имеют множество предложений на рынке труда. Начинать взаимодействие стоит с фазы "вербовки", и ненавязчиво продолжать с  акцентом на переход в вашу организацию. Здесь потенциальный сотрудник вовлекается в корпоративную культуру с самого начала. Результатом несоблюдения этого правила является отказ потенциального сотрудника в работе в вашей организации.

Еще одна рекомендация -  назначить наставников для новых сотрудников; а так же провести последующие беседы с новичками в 30-, 60 - и 90-дневными интервалами; в том числе с членами семьи и другими значимыми в процессе адаптации лицами.

Корпорация Microsoft является одной из компаний, которые осознают влияние адаптационного процесса на вовлеченность сотрудников. Адаптация начинается в течение первых 24 часов после принятия предложения о работе в организацию.

Имея 128 000 сотрудников, Компания научилась давать им почувствовать себя нужными и желанными. Адаптация у них направлена на решение разнообразных задач, например, у них проходит недельная ориентация в компании для новых сотрудников, on-line приветствия, а так же ведутся несколько специальных программ для конкретных категорий сотрудников, таких как инженеры или выпускники ВУЗов.

Среди таких групп, как инженеры, выстраивается тесное сотрудничество друг с другом в течение нескольких недель после прихода в компанию. Например, в Индии Microsoft предлагает программу адаптации для инженеров, которые могут быть расположены по всей обширной области и объединены в виртуальные команды с наставником для работы над проектами. В конце двух- или трехнедельной работы, новые сотрудники имеют сплоченную команду и новые навыки.

 2. Stay-интервью

Использование Stay-интервью является стратегией удержания, что также способствует активизации взаимодействия. Stay-интервью иногда называют альтернативой Exit-интервью, но его скорее можно рассматривать к проявленным результатам в работе и собеседованию.

Stay-интервью - это не очень структурированные неформальные беседы, которые предоставляют менеджерам возможность узнать у вовлеченных сотрудников причины, по которым они остаются работать в компании. Взаимодействия один на один позволяют сотрудникам делиться своими взглядами о том, что работает, а что нуждается в улучшении, и это позволяет менеджерам собирать понимание того, что является наиболее значимым для давно работающих сотрудников. Некоторые организации делят использование  Stay-интервью для сотрудников среднего звена и сотрудников рабочих специальностей, чтобы получить более целостное представление о том, почему сотрудники остаться.

Эти разговоры не только важны для сбора информации, но и они предупреждают и выявляют потенциальные сложности, которые можно вовремя решить, прежде, чем это приведет к увольнению. Stay-интервью также дает сотрудникам понять, что их мнение важно, и лидеры компании заботятся о них.

3. Индивидуальные планы развития

Давно работающие сотрудники хотят узнавать больше, применять на практике новые знания, тем самым обеспечивая не только свой личный успех, но и успех всей компании в целом. Исследование показало, что подход, при котором вкладываются время и силы в развитие сотрудников, окупается в большей активности и повышении производительности труда.

Менеджеры должны работать с сотрудниками, чтобы создать индивидуальные планы развития, которые отражают личные и профессиональные цели сотрудников. Совместное создание индивидуальных планов развития удерживает связь сотрудник-руководитель, и гарантирует высокую эффективность от оказания помощи в обучении и реализации карьерных интересов каждого сотрудника.

К возможностям развития, включенных в эти планы, можно отнести, например, возможность ротации рабочих мест; предоставления доступа к он-лайн обучению; тренинги или наставничество высшего звена. Эти разговоры должны выявлять идеи сотрудников в отношении потенциальных будущих стратегических целей.

стратегия.jpg

4. Вовлечение в решение стратегических задач 

Около 72 % высокоэффективных организаций предлагают работу над стратегически важными задачами, как поощрение сотрудников, и это положительно влияет на их эффективность.

Понятно, что когда сотрудники считают, что их организация демонстрирует признательность за их вклад и уверенность в своих возможностях, то это доверие окупается высоким уровнем вовлеченности и эффективности труда. Это не только признание заинтересованных сотрудников - предлагая им возможность участвовать в стратегических проектах, одновременно, это поощряет и мотивирует других.

Менеджеры должны поощрять лучших исполнителей, чтобы повысить их профессионализм путем проведения таких мероприятий, как исследования и разработки рекомендаций по новым инициативам, участие в проектах или посещение конференции.

 5. Физическая среда, которая поддерживает творческое мышление и хорошее самочувствие

Окружение может привлекать работников как профессионально, так и лично. Важность условий труда в поддержании культуры вовлеченности и высокой эффективности не следует преуменьшать. Физическая среда является жизненно важным элементом в создании на рабочем месте благоприятной атмосферы для творческого мышления, в которой процветает креативность и продуктивность.

 Более половины участников исследования из высокоэффективных организаций заявили, что их компании предлагают физическое пространство для творческого мышления, а также тренажерный зал и другие совместные рабочие проекты, например, премия за привлечение сотрудника в компанию.

Эта практика показывает работникам, что компания ценит их, предоставляя удобства, которые позволяют сбалансировать их профессиональную  и личную жизни. Имея определенную комнату спокойных раздумий или для совместного мозгового штурма, компания признает необходимость иногда сменить обстановку для дальнейшей эффективной работы.

 Тренажерные залы, пешеходные дорожки и открытые площадки - обеспечивают сотрудникам возможность снять стресс и оставаться здоровым. Эти инвестиции относительно недорогие, но могут значительно повысить вовлеченность и, в свою очередь, показатели эффективной работы.

 6. Время для творчества и инноваций

Важно так же поощрять сотрудников, которые тратят время на исследования и поиск новых идей, хоть это и не является из прямой задачей. Организации, где официально выделено время для творчества и исследований, показывают высокие показатели работы и процветают на рынке, по данным исследования.

Тем не менее, как показывает исследование, официально выделяют время для творчества и инноваций только 26 % высокоэффективных организаций. Многоотраслевая технологичная компания «3M Co.» начала поощрять сотрудников использовать 15 % своего рабочего времени на своих собственных проектах еще в 1948 году, по данным исследования, это привело к изобретению стикеров!

Последовательные, хорошо продуманные и реализованные методы управления персоналом, обеспечивают высокий уровень вовлеченности сотрудников с самого начала работы и на протяжении всего их пребывания в организации.

Лидеры и руководители должны помнить о том, почему усилия, направленные на вовлечение персонала, очень важны.  А в обратной связи непосредственные участники Исследования говорят, что считают, что их высшие руководители действительно заботятся о них. Эти сотрудники в свою очередь, выступают в качестве послов, которые привлекают новых сотрудников с необходимыми навыками, и которые уже соответствуют корпоративной культуре компании.

Услуга управление вовлеченностью.jpg

Источник: talentmgt

Статью подготовила: Анна Егорова


Возврат к списку

Подписаться на рассылку
мероприятий для HR